El personal como primera linea

Herb Kelleher es el fundador de Southwest Airlines, una de las aerolíneas más grandes de Estados Unidos-

¿Cómo logró Kelleher hacerlo? Él mantuvo los costos extraordinariamente bajos y se enfocó en brindar un excelente servicio al cliente. Al igual que Sam Walton, entendió que el personal de primera línea o bien puede hacer o deshacer un negocio. Y Kelleher inició un programa a través de planes de reparto de utilidades y opciones de acciones que hicieron a los empleados sentirse y actuar como propietarios.

“Hace años”, dijo una vez a un entrevistador, “las escuelas de negocios plantean un enigma. Decían: `Bueno, ¿quién viene primero? ¿Sus empleados, sus accionistas, o sus clientes? Pero no es un acertijo. Sus clientes son lo primero. Y si usted trata a sus empleados correctamente, ¿adivinen qué? Que atienden bien y sus clientes se sienten satisfechos y vuelven, y esto hace felices a sus accionistas. Comience con los empleados y el resto vendrá solo”.

UNA CULTURA BASADA EN HUMOR Y LIBERTAD DE ACCIÓN

Herb Kelleher es el principal responsable de este éxito. Kelleher fue fundador y CEO de Southwest Airlines, una de las compañías más admiradas del mundo, Kelleher creó una compañía que ganaba mientras las otras fracasaban, es un experto en liderar equipos dinámicos y crear una cultura realmente centrada en las personas.

¿Cuál es, o son los secretos para construir una organización exitosa cuidando y potenciando a los empleados?

El mismo Herb Kelleher lo explica en un excelente artículo titulado “La Mejor Lección de Liderazgo” (1)

Lo primero es que el negocio sea un ambiente informal y divertido, por eso procuran no emplear personas carentes de sentido del humor, ególatras o prepotentes. No es extraño que el día de Halloween las aeromozas van disfrazadas de brujas, y el día de San Valentín disfrazadas de corazón, lo que hace los vuelos más agradables y divertidos.

En cuanto al control, Kelleher siempre comentaba que él no tenía el control de la empresa ni lo quería, ya que esto contradice la verdadera participación de los empleados, si los trabajadores saben lo que deben hacer y lo hacen, no se necesita controlarlos.

“La necesidad de mecanismos de control es inversamente proporcional al compromiso de los empleados”

COMUNICÁNDOSE CON LA GENTE PARA GENERAR CONFIANZA

La política de la empresa es de permanente comunicación de la gerencia hacia los trabajadores, pero lo novedoso es que además de comunicar lo que le ocurre a la empresa, en el sector y en el mercado, lo primordial es conocer los problemas que los empleados tienen, sus inquietudes, la idea es poder ayudarlos, más que impartir órdenes e instrucciones.

Preocupándose de forma genuina de los empleados, y comunicándose de forma directa y abierta se logra generar confianza.

En una de estas reuniones se acordó a petición de los pilotos que en vez de recibir aumentos de sueldos por los próximos 5 años, querían el equivalente en participación accionaria en la empresa.

Lo que se logra con este enfoque, es que los trabajadores internalizan que la gestión de la empresa, no es sólo decisión de la gerencia en función de sus intereses.

“No nos asusta hablar con emoción a nuestra gente, no nos asusta decirles que los queremos; porque es así”.

HACER SENTIR A LOS EMPLEADOS SOCIOS

En materia de compensación, el ingreso es una combinación de salario más participación accionaria, de manera que todos salen beneficiados cuando el negocio crece, pero de igual forma cuando el negocio decrece todos salen perjudicados.

Una poderosa herramienta para asociar a los empleados es garantizarles el trabajo, lo que es bien difícil en el negocio de las aerolíneas. Para ello los trabajadores deben concientizar que es importante entre todos controlar los costos y que la fuerza de trabajo debe ser más pequeña y más eficaz que la de los competidores. Esto ha permitido a la empresa ofrecer boletos a un precio con el que los competidores no pueden luchar.

“La compañía ha sabido como capear los embates económicos que golpearon a Estados Unidos para que estos no impacten negativamente en su personal”.

“En el negocio de las líneas aéreas es clave la rapidez con la que haces el cambio de pasajeros. Lo rápido que vacían un avión y lo llenan determina el éxito o fracaso del negocio. Southwest Airlines es pionera en los servicios de rotación entre la llegada de un vuelo y el embarque del siguiente destino, manteniendo sus aviones en tierra no más de veinte minutos para maximizar los beneficios. Para hacerlo muy rápido, la compañía tiene que implicar a sus empleados para que actúen de forma eficaz, comprometidos y también de forma eficiente”.

Para tener más información sobre lo que piensan y sientes los empleados, con frecuencia se mide a través de encuestas la satisfacción y el orgullo de los empleados por trabajar en la empresa.

COMPROMISO MUTUO

En las épocas difíciles es cuando el compromiso mutuo es más importante para lograr el compromiso de los empleados.

Un ejemplo fue el de la sintonía entre la empresa y sus empleados, cuando debieron tomar acciones frente a las terribles consecuencias para el sector de la aviación provocadas por los atentados del 11 de Septiembre. Debido al descenso vertiginoso del uso de los aviones como medio de transporte, después de los atentados, la compañía prefirió recortar sus reservas de efectivo antes de tocar a su plantilla. Los empleados por su lado ayudaron renunciando a parte de su salario para que la empresa no perdiera competitividad o incluso pudiera fracasar.

ENTENDER LO QUE HACEN Y SIENTEN LOS EMPLEADOS

Un programa muy efectivo ha consistido en que algunos días los miembros del equipo gerencial se van a ciertas áreas, y realizan el trabajo conjuntamente con los trabajadores.

Por ejemplo una vez participaron con los que transportan las maletas, haciendo el trabajo con ellos y al final de la jornada realizaron una sesión de análisis en donde evaluaron el trabajo, las oportunidades de mejoras, las necesidades de cambio etc.

Lo poderoso de estas sesiones es que los gerentes al participar en el trabajo con los empleados, se sensibilizan y pueden entender más lo que hacen y sienten los trabajadores.

Además de entender más el trabajo y a los trabajadores, el compromiso que se genera por parte de los trabajadores es enorme.

En Southwest, tratar bien a los empleados no significa ofrecerles grandes sueldos. De hecho, los salarios de la empresa son inferiores a los de las competidoras. Pero la línea aérea distribuye stock options entre todos sus empleados, –no sólo los ejecutivos-, que de este modo pueden participar en los éxitos financieros de la empresa.

Southwest incluso tiene la política de incrementar los sueldos de los directivos en una cuantía proporcionalmente no superior al aumento para otros empleados. “Y en los malos tiempos también los reducimos”, afirmaba Kelleher. “Todos los directivos de Southwest Airlines cobran ahora menos que en 2001”.

Un buen trato también se traduce en una variedad de medidas no financieras. Entre ellas, la más importante es su política de no despidos. Kelleher explica que esta política acaba sirviendo como una especie de disciplina financiera, ya que los managers no suelen contratar demasiada gente cuando el sector marcha bien. Además, tener empleados que están contentos es un ahorro de dinero; ha logrado poner fin a los conflictos laborales en Southwest, a pesar de que la compañía aérea es la más sindicalizada del país. “En cuanto los líderes sindicales se dan cuenta de que estás intentando cuidar de tu gente, desaparecen [durante la negociación de los contratos] la mayor parte de las diferencias”.

Sin duda una postura administrativa con enfoque cualitativo puede hacer grandes cosas para nuestra empresa y aunque la buenaventura de esta aerolínea nos muestra las bondades de tal enfoque no hay que olvidar que cada caso es particular y tiene vital importancia el abordaje desde ese principio básico.

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